銀行員は数字に追われる。

銀行員だけじゃなく、

みんな数字に追われている。

最近決算報告があったり、

「数字」

についてとても考えることが多い。

KPI；Key Performance Indicator

安本先生（未来経営塾塾長）に口酸っぱく教わったこと。

経営にとにかく計数管理を導入する。

例えば電話のかかってきた回数とか、

引き合いの数もKPIになり得るし、

売上や成約数もダイレクトなKPI。

経営を取り巻く様々な現象を数字で切り取ってみると、

それぞれがそれぞれに微妙に関係していたりすることに気付く。

究極は、

〇〇を何回やると、△△が何パーセント増加して、成約が××回になる

みたいに、経営のパターン化→業態化を行うことによって、

将来起こりうるであろうことを読めるようになる。

（業態化による予実管理ができるようになる）

そんな経営が理想的だと思う。

生コン業は攻めが難しい。

だって、ビルや橋ができてからようやく必要とされる存在。

〇〇を何回やっても、橋やビルは建ちません

である。

つまり、常に従属的。

主体的に市場に何かを発信することのできない存在。

経済環境にもろ左右される脆弱な業態。

そこに問題意識を感じ、

12年前に透水性コンクリートを皮切りに、

生コン周辺の新規事業を開始することになった。

新規事業の特徴としては、

生コン→1.5時間の範囲内

という商圏が限られた業態であることに比べて、

（生コン周辺）新規事業→全国・世界

というのがある。

はじめたばかりのころはこのなんというか、

無限な感じ

に胸を躍らせて超頑張って営業したことを記憶してる。

ただ、営業という言語を持たない生コン業にとって、

無限に広がる市場でマーケティングを行うことは困難が付きまとった。

最初の５～６年は売り上げこそ立ったものの中身は赤字が続く。

やらないよりはまし

たとえ赤字だったとしても経験を買うくらいのつもりでやっていた。

何が起きるか全くわからないからまるで、

暗闇の中を全速力で走るみたいな感覚だった。

グラフにもあるように、ここ6年は安定的成長軌道に乗ってきた。

冒頭にも書いたように業態化が出来上がりつつある証拠だと思う。

なにをやればどのように数字が動くか

がある程度わかりながらの経営となるから大きな赤字も食らうことがない。

さらに、GNN元気な生コンネットワークの存在も大きい。

全国市場を対象とする場合に全国各地に仲間（GNN）がいる。

全部自前で用意して知らない地域で商うのではなく、

ご当地の生コン工場にも有益な形を作りながら、

顧客に価値を提供するというモデルが徐々に出来上がりつつある。

このところの透水性コンクリート「ドライテック」は明らかに、

そんな成長軌道に乗ってきているといえる。

ここからさらに、生コン屋のIT戦略が畳みかける。

1年間かけて磨き込んだ生コン屋のIT戦略もある程度業態化が進んだ。

何をやればどのように数字が動くか

手段としてITを活用した場合にも同様の法則が見えてきた。

すべてのピースがそろってきた今目指すのは、

Over the RMC（新規事業群が生コン売り上げを凌駕すること）

※RMC→Ready Mixed Concreteは生コン

橋やビルがたとえ思い通りに建たなくても、

生コンは廃業してはならない存在。

どんなに経済が縮小したとしても、

橋やビルを作ることは止まらないし、

道路やトンネルがなければ経済はあり得ない。

地震や津波で被害を受けたらそれを復興しなければならない。

だから、生コン屋は強くなければならない。

そのための、Over the RMC。

宮本充也